Vorteile der Ademy Elearning Business School

Das Studium an der Ademy Elearning Business School ist etwas für Leute, die Technologie mögen. Virtuelle Lehrgänge sind am besten geeignet für Leute, die Flexibilität schätzen. “Study anywhere at any time”. Studenten, die Voll- oder Teilzeitbasis arbeiten können beispielsweise am Abend oder am Wochenende lernen, ohne zu bestimmten Unterrichtszeiten auf dem Campus präsent sein zu müssen.

Lehrgänge der IT Abteilung

CompTIA-Zertifizierungen
CompTIA A+ - CompTIA Techniker A+
CompTIA Inet Plus|CompTIA i-Net+ - CompTIA Internettechnik Internet+
CompTIA Network Plus|CompTIA Network+ - CompTIA Netzwerktechniker Network+
CompTIA Server Plus|CompTIA Server+ - CompTIA Servertechniker Server+
CompTIA Security Plus|CompTIA Security+

Microsoft-Zertifizierungen
MCP - Microsoft Certified Professional
MCAD - Microsoft Certified Application Developer
MCDBA - Microsoft Certified Database Administrator
MCDST - Microsoft Certified Desktop Support Technician
MCSA - Microsoft Certified Systems Administrator
MCSD - Microsoft Certified Solution Developer
MCSE - Microsoft Certified Systems Engineer
MCT - Microsoft Certified Trainer
MSS - Microsoft Sales Specialist
MCTS - Microsoft Certified Technology Specialist
MCITP - Microsoft Certified IT Professional
MCPD - Microsoft Certified Professional Developer

Oracle-Zertifizierung
Die folgenden Zertifizierungsstufen werden für unterschiedliche Job-Profile angeboten:
OCA - Oracle Certified Associate
OCP - Oracle Certified Professional
OCM - Oracle Certified Master
Job-Profile:
Oracle 9i / 10g Datenbankadministrator
Anwendungsentwickler PL/SQL / Forms
Web-Administrator
Daneben gibt es verschiedene E-Business- und Siebel-Zertifikate.
Project Management Institute PMI (PMBOK)-Zertifizierungen
CAPM - Certified Associate in Project Management
PMP - Project Management Professional
PgMP - Program Management Professional

SAP-Anwender-Zertifizierungen
FL - SAP Foundation Level (Grundlagen)
FI - Finance (SAP Buchhaltungszertifizierung)
FIK - SAP Kreditoren-Buchhaltung
FID - SAP Debitoren-Buchhaltung
MM - SAP Materialwirtschaft
WM - Warehouse Management (Lagerwirtschaft)
SDA - Sales and Distribution (Verkauf)
SDV - Sales and Delivery (Versand)
PP - Production Planning (Produktionsplanung)
CO - Controlling
HR - Human Ressource (Personalverwaltung und -Verrechnung)
Vorsicht auf Beraterniveau gibt es eine eigene Schiene von SAP Zertifizierungen!

Sicherheits-Zertifizierungen
CompTIA Security+
CCSP - Cisco Certified Security Professional
CCIE: Security
MCSA: Security (veraltet)
MCSE: Security (veraltet
SSCP - Systems Security Certified Practitioner

Ihre Academy www.ademy.li

Web- und Computerbasierte Trainingsanwendungen http://www.ademy.li
Der Ausdruck CBT (Computer Based Training) bezeichnet Lernprogramme (Lernsoftware), die vom Lernenden zeitlich und räumlich flexibel genutzt werden können und bei dem die Lernenden nicht in direktem Kontakt mit dem Lehrenden und anderen Lernenden stehen. Diese Programme können multimediale Lerninhalte (wie z. B. Animationen oder Videodokumente) beinhalten und werden meist auf CD-ROM oder DVD vertrieben. Beim CBT handelt es sich um eine in erster Linie nichttutorielle Form des E-Learning, bei dem das Selbststudium im Vordergrund steht und die Kommunikation, wenn überhaupt, auf asynchrone Weise erfolgt. CBT existiert bereits seit den 80er-Jahren. Für ältere computerunterstützte Lernsysteme existieren auch eine Vielzahl anderer Bezeichnungen. Bspw. sind das CAT (Computer Aided Teaching), CAI (Computer Aided Instruction bzw. Computer Assisted Instruction), CBI (Computer Based Instruction), CAL (Computer Aided Learning bzw. Computer Assisted Learning), CUL (Computerunterstütztes Lernen), CUU (Computerunterstützter Unterricht bzw. Computerunterstützte Unterweisung), CBL (Computer Based Learning/Computerbasiertes Lernen), CBE (Computer Based Education), CGU (Computergestützter Unterricht), RGU (Rechnergestützter Unterricht) oder CUIV Computerunterstütztes interaktives Video. Andere im Deutschen häufige Bezeichnungen sind die Begriffe Courseware oder Teachware. Den grundlegenden Baustein netzbasierter Lernangebote bildet das so genannte WBT (Web Based Training) – eine Weiterentwicklung des CBT. Hierbei werden Lerneinheiten nicht auf einem Datenträger verbreitet, sondern von einem Webserver online mittels des Internets oder eines Intranets abgerufen. Die Einbettung ins Netz bietet vielfältige weiterführende Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion des Lernenden mit dem Dozenten/Tutor bzw. seinen Mitlernern. So können Mails, News, Chats und Diskussionsforen mit dem WBT verknüpft und Audio- und Videosignale live gestreamt werden.

Simulationen http://www.ademy.li
Simulationen sind Modelle, welche bedeutsame Eigenschaften der Realwelt abzubilden versuchen, um Lernenden durch freies oder gezieltes Experimentieren oder Beobachten Wissen über strukturelle oder funktionale Eigenschaften des Originals zu vermitteln. Komplizierte Sachverhalte und Prozesse der Wirklichkeit können so vereinfacht und auf das Wesentliche reduziert dargestellt werden. Ganzer Text wikipedia und www.ademy.li

Elemente der Teamfähigkeit

Persönliche Schlüsselqualifikationen in arbeitsteiligen Organisationseinheiten sind:

Im Bereich der Führungsqualitäten:

• Verantwortung
• Durchsetzungsvermögen
• Flexibilität
• Konsequenz
• Vorbildfunktion
• Selbstbewusstsein

Teamfähigkeit als Teil der Sozialkompetenz

Teamfähigkeit ist eine von vielen Qualifikationen, die als Sozialkompetenz bezeichnet wird. Dazu gehören Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, mitmenschliche Sensibilität, Rücksichtnahme, Konfliktfähigkeit und Empathie. Zur Teamfähigkeit gehört aber auch Reflexionen über Normen, Ideale, Ideen, Gesetze, Regeln, Verbote, Gebote, Prinzipien, Erwartungen, Empfindungen [, d.h.] über psychologische, pädagogische, politische Probleme wird also gesprochen.

Teamfähigkeit in der Ausbildung www.ademy.li

Der Schulalltag ist ebenfalls vom Begriff der Teamfähigkeit geprägt. Damit ist die Ausbildung, die die Kinder erhalten, nicht organischer Teil der Gesellschaft, in der sie leben werden. Es wird daher als wichtiger Teil der Ausbildung betrachtet, Fähigkeiten wie Teamfähigkeit schon in der Schule durch Teamarbeit zu vermitteln, denn erst in der Zusammenarbeit an einer gemeinsamen Sache entwickeln sich soziale Beziehungen. Lernen kann man somit als einen sozialen Prozess verstehen, der durch kollaboratives Lernen zustande kommt. Diese Entwicklung wird zusätzlich durch Teamarbeit gefördert, denn Teamarbeit beinhaltet Werte wie z.B. gut zuzuhören, auf die Gesichtspunkte einzugehen, das Recht zu Kritik einzuräumen, die Interessen und Erfolge anderer anzuerkennen usw. Bereits Maria Montessori, eine bekannte Reformpädagogin, hat in einem Vortrag über Kinder gesagt, dass das soziale Gefühl sowie das gegenseitige Verhältnis zwischen Mensch und Mensch sich durch die Übung entwickelt. Das heißt, personale Tugenden wie Selbstentfaltung, Ich-Kompetenz, Belastbarkeit, Rücksichtnahme, Durchsetzungsvermögen, Friedensbereitschaft und Gerechtigkeit lernt, trainiert und wendet der Schüler in der Arbeit im Team an. In der Schule wird oft in Gruppen gearbeitet, was als soziale Form dazugehört. Vor allem im Schulsport wird das gemeinschaftliche Spielen geübt und gefördert. Beim sog. Gruppen- und Partnerunterricht werden bei den Kleingruppen bzw. Partnern Aufgaben zu selbstständiger Erledigung zugewiesen. In den skandinavischen Ländern besteht ab dem 2. Lebensjahr ein flächendeckendes Bildungssystem, wobei die sozialen Kompetenzen schon früh im Vordergrund stehen. Seit den schlechten Ergebnissen der PISA-Studien steht die frühkindliche Bildung in Deutschland wieder vermehrt im Mittelpunkt. Man möchte weg vom gegenwärtigen Konzept einer Erziehungseinrichtung hin zu einer frühen Bildungsstätte. Die Kleinkinder sollen somit auf die Schule vorbereitet werden und ebenfalls einen erfolgreichen Start für einen lebenslangen Lernprozess erhalten, wozu eben auch soziale Kompetenzen wie Teamfähigkeit gehören.

Teamdesign / TeambuildingDie Feststellung der Teamfähigkeit im Arbeitskontext ist eine Aufgabe der Eignungsdiagnostik bzw. der Testspiele im Sport. Die nach personalwirtschaftlichen Kriterien oder sportlichen Voraussetzungen getroffenen Entscheidungen können zur Zusammenstellung von Teams verwendet werden. Dieses sog. Teamdesign bzw. Teambuilding stellt also nicht die Anpassungsfähigkeit des Einzelnen in den Mittelpunkt, sondern fügt dominante, initiative, stetige und gewissenhafte Ressourcen zu einer optimal funktionierenden operativen Einheit (Team) zusammen. Ganzer Text finden Sie unter wikipedia oder für Ausbildungen in Marketing, Psychologie, Coaching, Management, Training, Motivation, Verkauf, Erwachsenenbildung, Leadership, Teamfähigkeit, Führung, Coaching, Sozialkompetenz www.ademy.li

Definitionen und Abgrenzungen

Sales-Coaching www.ademy.li

Im Gegensatz zu Verkaufs- und Feldtraining ist Sales-Coaching ein Beratungsarrangement, in dem die Beratungsnehmer mit Hilfe eines Coaches Herausforderungen des Verkaufs in der Gesamtheit reflektieren. Gegenüber reinen Trainingsmaßnahmen unterscheiden sich Coachingmaßnahmen durch das Fehlen von Frontalunterricht und häufigen Einsatz sog. Peer Groups (2 Personen im Rollenspiel oder im realen Betrieb mit einem sensibel handelnden Beobachter). Hierbei werden alle angesprochenen Mitarbeiter des Verkaufsprozesses einbezogen, wie beispielsweise Key-Account-Management, Sales-Team und die zuständige Leitung. Das Coaching im Vertrieb ist hierbei eine Funktion der zeitgleichen Unternehmensberatung und Mitarbeiterqualifizierung. Sie wird auch häufig einfach Praxis-Anleitung oder Projekt-Beratung genannt.

Sales-Coaching ist Beratung und Training gleichzeitig. Es bezieht ausdrücklich die Strukturen und Rahmenbedingungen des Unternehmens und des Marktes mit ein. Beim Sales-Coaching ist der Sales-Coach dem Erfolg verpflichtet. Deshalb wird in einer Unterscheidung zum Classroom-Training und Training on the job die vereinbarte Zielerreichung unmittelbar am Verkaufs- bzw. Beratungserfolg in der Praxis gemessen. Konsequenterweise ist eine häufige Honorarform für diese Dienstleistung erfolgsorientiert (engl. Pay-for-Performance). Die Besonderheit ist, dass beim Sales-Coaching an einem konkreten Projekt - meistens an einer anspruchsvollen (Neu-)Kundenakquise - gearbeitet wird, die gleichzeitig auch Gegenstand der Erfolgsmessung ist.

Verkaufstraining

Trainings unter Laborbedingungen sind i.d.R. grundlegende Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, die in Seminarform am Standort des Unternehmens oder extern, auf jeden Fall arbeitsplatzfern durchgeführt werden. Der Zeitumfang reicht hierbei von stundenweisen Einweisungen bis zu wochenweisen Ausbildungsmaßnahmen. Die meisten Trainings haben heute (Stand 2007) eine Dauer zwischen einem und drei Tagen. Inhaltlich werden Theorie und Praxis miteinander verwoben. Gearbeitet und trainiert wird häufig an Fallstudien aus der Praxis der Teilnehmer (engl. case studies). Diese Form des Trainings wird als Classroom-Training bezeichnet, weil es in einem Schulungsraum durchgeführt wird.

In Abgrenzung zum klassischen Sales-Coaching handelt es sich beim Classroom-Training nicht um die Einbeziehung aller am Verkaufsprozess Beteiligten. Vielmehr wird beim Classroom-Training die Resonanz der Teilnehmer gemessen. Hier kommen auch häufiger rezeptiv orientierte Methoden wie Frontalunterricht oder Beratungsgespräche zum Einsatz.

Feldtraining und Training on the job

Hierbei erhalten Verkäufer während ihrer Verkaufsarbeit im Feld, das heißt beim Kunden und davor sowie danach (z.B. im Firmenfahrzeug) durch Begleitbesuche ihrer Führungskraft oder eines Trainers eine konkrete Umsetzungshilfe bei ihrer praktischen Arbeit. Das Feldtraining ist hierbei

• eine vereinbarte, unmittelbar nach dem beobachteten Kundenkontakt angewandte Methode zum gezielten Einüben bestimmter Fähigkeiten, um die Verkäuferleistung zu verbessern
• ein Führungsmittel zur gezielten Anleitung eines Mitarbeiters durch seine Führungskraft im Anschluss an Begleitbesuche;
• für den Mitarbeiter die Basis, um anhand konkreter Empfehlungen richtiges Verkäuferverhalten sofort in die Praxis umzusetzen;
• eine weniger reflektierte Form des Coachings, die für alle Vertriebsmitarbeiter mit direktem Kundenkontakt denkbar ist, also für den Außen-, den Innen- und den Kundendienst.

Beim Feldtraining werden die veränderten/verbesserten Verhaltensweisen des Beraters/Verkäufers im Umgang mit Kunden gemessen. Anweisungen und Kritikgespräche sind weitaus stärker ausgeprägt, als im Sales Coaching.

Methodik

Im Sales-Coaching wird der Mitarbeiter in einem konkreten Projekt schrittweise begleitet, also STEP by STEP reflektiert. Das gilt für den Prozess von der Identifizierung eines potenziellen Kunden bis zur erfolgreichen Preisverhandlung und dem sich daran anschließenden Referenzmanagement.

Das Know-how in Form von Bausteinen und Checklisten wird dem teilnehmenden Sales-Team zugesandt, welches es anwendet und dabei durch den Trainer/Berater gecoacht wird. Grundlage ist ein integriertes Sales-Review-System, mit dem auch das Management die einzelnen Schritte begleitet und kontrolliert.

Sales-Coaching gibt

1. den beteiligten Mitarbeitern spezifische Anleitungen, die sowohl die Vorgehensweise und die Handlungskompetenzen der Beteiligten reflektiert und trainiert.
2. dem beauftragenden Unternehmen eine Überprüfung der Strategie bis hin zur Gestaltung des Außenauftritts (z. B. die verkaufsfördernde Textgestaltung).
3. der Führungskraft eine Art Supervision der Führungsarbeit als Vermittler zwischen Strategie und Umsetzung: Was ist zu beachten, damit wir erfolgreich beim Kunden sind?

Die Besonderheit ist, dass alle Beteiligten mit einer ‘Inventur’ beginnen. Die häufigsten Fragen, die hier beantwortet werden: Was sind unsere Stärken? Was sind unsere Schwächen? Wo haben wir Chancen? Wo gibt es Risiken? (siehe auch: SWOT-Analyse). Hier reflektiert und berät der Sales-Coach bereits im Vorfeld der Verkaufsaktivitäten, wie Stärken genutzt und Engpässe in Bypass’(???) umgewandelt werden.

Zielgruppen des Sales-Coaching

Als Coachee wird der Nutznießer, der ‘Empfänger’ eines Coachings genannt - in Anlehnung an Beratungsunternehmen auch Klient, Mandant. Beim Sales-Coaching ist auf Grund des ganzheitlichen Ansatzes meistens ein komplettes Sales-Team die Zielgruppe; zusammengesetzt ist es aus mindestens

• der verantwortlichen Führungskraft (Teamleader)
• einem Key-Account-Manager
• einem/einer Vertriebsassistent/in.

Situativ wird der Coach zu dieser Zielgruppe weitere interne Berater hinzuziehen, beispielsweise aus dem Beschaffungswesen (Vertrags-Gestaltung, Besonderheiten des E-Procurement), der Forschung/Entwicklung (Produktspezifikationen), der Produktion (Produktions-und Liefermöglichkeiten), dem Rechnungswesen (Preisfixing).

Sales Coach-Profil

Das Idealprofil eines Sales-Coachs sieht so aus:

• Externer Fachmann
• akademische Ausbildung oder vertiefte Fortbildung
• eigene Verkaufserfahrungen im Key-Account-Bereich
• möglichst mit Beratererfahrung aus einer Unternehmensberatung
• nachgewiesene Trainings- und Umsetzungserfahrung
• methodische, didaktische und pädagogische Kompetenzen zur Beratung und zum Training.

Externe Berater sind vor allem zu bevorzugen, weil sie hierarchiefrei arbeiten, das heißt politisches Taktieren und karrierekonformer Opportunismus entfallen. Der erfolgreiche Coach ist best-practice-Vermittler und damit dem Erfolg verpflichtet - und oft auch erfolgsorientiert vergütet. Auftraggeber werden sich die Erfolgs-Angaben des Sales-Coachs durch Referenzen belegen lassen.

Anwendungsbeispiel B to B

Es handelt sich um ein Chemieunternehmen, das bisherige interne Dienstleistungen in eine selbstständige Betreibergesellschaft ausgelagert hat. Die Herausforderung: Neugeschäfte außerhalb der bisherigen Auftraggeber zu generieren. Mitarbeiter und Management sind ungeübt im professionellen Verkaufen. Das Sales Coaching sieht eine 3-tägige grundlegende Einführung für alle Beteiligten und deren Führungskräfte vor. Daran schließt sich das Praxisprojekt Sales-Coaching an. Synchron zum Vertriebsprozess wird das Sales-Coaching in STEPs aufgeteilt.

Exemplarischer Verlauf eines sechs Monate dauernden Projekts:

Schritt 1

• Die Teambildung
• Die Strategische ‘Inventur’
• Den ‘passenden’ Kunden identifizieren
• Das ‘passende’ Angebot identifizieren

Schritt 2

• Die ‘Sammelstelle’ für Informationen
• Die Suche nach den Ansprechpartnern
• Der erste (mögliche) Kundenkontakt

Schritt 3

• Formulieren Sie Nutzen
• Argumentieren im Dreiertakt
• Die Bedarfsermittlung vorbereiten
• Die Kontaktaufnahme/Terminvereinbarung
• Das Preisfixing
• Das interne Management-Hearing

Schritt 4

• Den Leistungsumfang festlegen
• Die Vorbereitung des Kundenkontakts
• Die professionelle Präsentation
• Die Generalprobe

Schritt 5

• Die erfolgreiche Verhandlung trainieren
• Das ‘finale’ Preisgespräch vertiefen
• Den entscheidenden Kundenkontakt identifizieren

Schritt 6

• After-Sales-Management
• Kundenbeziehungen pflegen
• Anfragen-Screening zur eigenständigen Arbeit 

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PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.

Definition

Der Begriff wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung. Weiter gefasste Definitionen stellen auch die Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung und überschneiden sich mit einzelnen Elementen der Organisationsentwicklung.

Zusätzlich wird Personalentwicklung entweder auf bestimmte Klientelgruppen bezogen oder die Eingrenzung erfolgt bei den Aktivitäten der Personalentwicklung.

Eine andere Definition liefert Peterke: „Personalentwicklung ist […] die Aufgabe und Disziplin zur Förderung der Unternehmensentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen.“ Er geht davon aus, dass Lernen im Unternehmen immer wichtiger wird. Dennoch schwindet die Bedeutung der breiten Personalentwicklung als Funktion oder Abteilung in Unternehmen, da ein relatives Überangebot von Fachkompetenzen am Arbeitsmarkt in Verbindung mit kurzfristigen Rationalisierungsmöglichkeiten durch Freisetzung oftmals einen wesentlich größeren Beitrag zu betrieblich geplanter Kostenoptimierung erwarten lassen, als der relativ teure und langwierige Aufbau von Fach- und Schlüsselkompetenzen. Dem gegenüber gewinnt die hoch spezialisierte Personalentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern mit Kundenkontakt neben der rein fachlich notwendigen Basisarbeit zur Bedienung von Werkzeug und Software gegenwärtig weiter an Bedeutung.

Ziele der Personalentwicklung

Ziel der strategischen Personalentwicklung ist es, die Kompetenzen der Mitarbeiter auf die aktuellen und künftigen Anforderungen des Unternehmens vorzubereiten. Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab. Dies geschieht in der Regel durch eine Bedarfsanalyse. Die geforderten Qualifikationen und Kompetenzen werden mit den aktuellen verglichen und so der Schulungs- und Entwicklungsbedarf ermittelt. Die Bedarfsanalyse berücksichtigt dabei nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch Führungs- und Sozialkompetenz. Werden Mitarbeiter nach ihren potenziellen Entwicklungschancen beurteilt, nennt man das Potenzialanalyse.

• Fachliche Fähigkeiten
  • Berufsspezifisches Wissen
  • Arbeitstempo
  • Kostenbewusstsein
  • Unternehmerisches Denken
  • Allgemeine Planungs- und Ordnungskenntnisse
  • Kenntnisse zur Qualitätserreichung
  • Organisation eines Projektmanagements
  • Handhabung von Hilfsmitteln und Werkzeugen
  • Logik, (gemessen anhand des IQ)
  • Analytisches Denken, (gemessen anhand des IQ)
  • Gender Kompetenz (Handeln nach Managing Diversity)

• Soziale Fähigkeiten
  • Selbstbewusstsein, (Teilbereich des EQ)
  • Selbstmotivation, (Teilbereich des EQ)
  • Selbstmanagement, (Teilbereich des EQ)
  • Engagement in der Gruppe, (Teilbereich des EQ)
  • Empathie, (Teilbereich des EQ)
  • Führungskompetenz
  • Qualitätsbewusstsein
  • Leistungsbereitschaft
  • Ausdrucksfähigkeit
  • Fremdsprachen
  • Innovationsfreude
  • Kooperationsfähigkeit
  • Motivationsfähigkeit (aktiv und passiv)
  • Konflikt- und Kritikfähigkeit (aktiv und passiv)
  • Präsentationsfähigkeit / verkäuferisches Verhalten
  • Fairness

Die Personalentwicklung beinhaltet neben der Förderung beruflich relevanter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen durch Maßnahmen der Weiterbildung (Seminare und Trainings), auch die Beratung zur Arbeitsgestaltung. Damit sind sämtliche Maßnahmen, die zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der in einer und für eine Organisation arbeitstätigen Individuen gemeint. Diese Bereiche sollten gem. Solga, Ryschka & Mattenklott an den strategischen Zielen einer Organisation orientiert sein (Unternehmensstrategie strategische Personalentwicklung).

Ziele www.ademy.li

(Im Bild 3) Insgesamt legt die Zielvereinbarung das Anspruchsniveau der Personalentwicklung fest. Als Ergebnis der Personalentwicklung erwarten die Mitarbeiter die Erhaltung und Verbesserung ihrer Beschäftigungsfähigkeit, die Führungskräfte erwarten leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter, die Unternehmensleitung will signifikante Beiträge zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. In dynamischen Unternehmen steht die kompetente Verwertung erworbener Qualifikationen im Arbeitsprozess im Vordergrund. Kompetenz ist dabei zu verstehen als Kombination von Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die in einer konkreten Arbeitssituation von einer Person zur Lösung ganz konkreter Arbeitsprobleme eingesetzt werden. Der Erfolg der Personalentwicklung zeigt sich erst im Arbeitsergebnis, dem gelungenen Werk, nicht schon im Erwerb von Qualifikationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird der Verwendungsaspekt der Personalentwicklung i. S. von Kompetenzverbesserung und Performanz besonders hervorgehoben. Folgt man dieser Sichtweise, dann hat Personalentwicklung die Handlungskompetenz zu fördern. Wesentliche Aspekte der Handlungskompetenz sind die situativ-individuelle Handlungsfähigkeit (Können), die Handlungsbereitschaft (Wollen) und die konkrete Zuständigkeit für eine Aufgabe (Dürfen).

Bildung www.ademy.li  

Sie ist traditioneller Bestandteil der Personalentwicklung. Kernbereiche sind die Berufsausbildung, die fachliche und die allgemeine Weiterbildung, die Führungsbildung, das systematische Anlernen und die Umschulung. Die Inhalte der Aus- und Weiterbildung wechseln mit der Dynamik der Anforderungen. Insbesondere Weiterbildung und Führungsbildung verändern sich mit der Virtualisierung der Unternehmen und der Globalisierung der Wirtschaft. Die Führungsbildung bereitet auf effizientes Führungshandeln multifunktionaler Teams in virtuellen Unternehmen vor. Interkulturelle Kompetenz, Umgang mit Diversity (vor allem mit heterogenen Belegschaften) und der Zuwachs an Autonomie verändern das Führungshandeln und damit die Führungskräfteentwicklung.

Förderung

Hierzu gehören Tätigkeits- und Anforderungsprofile, Auswahl- und Einarbeitungsverfahren, strukturierte Mitarbeitergespräche, Potentialanalysen, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoring und Zielvereinbarungen. Die Förderung folgt den Prinzipien der Individualisierung, Generalisierung und Elementarisierung und zielt auf die anforderungsadäquate Entwicklung von Individuen und Gruppen. Insbesondere die Elementarisierung verlangt die Ablösung von flächendeckenden Stellenbeschreibungen durch die Zusammenfassung der Tätigkeiten und Anforderungen auf Stellenbündelniveau. Die Förderung nimmt im Vergleich zur Bildung deshalb an Bedeutung zu, weil der Erfolg dynamischer Unternehmen in starkem Maße von der Leistung und dem Verhalten der Organisationsmitglieder abhängt.

Organisationsentwicklung

Inhalt sind die integrierte und zielorientierte Gestaltung und Entwicklung von Organisationen. Personale, strukturale und prozessuale Aspekte sollen den jeweiligen Anforderungen der Unternehmenstransformation entsprechen. Teamkonzepte, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung sind prominente Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist stets managementgeleitet und ergebnisorientiert zu gestalten. Ganzer Text finden Sie unter wikipedia oder für Ausbildungen in Marketing, Human Resource, Psychologie, Coaching, Management, Training, Motivation, Verkauf, Erwachsenenbildung, Leadership, Teamfähigkeit, Führung, Coaching, Sozialkompetenz www.ademy.li

Definitionen

„Supervision ist Interaktion, deren Aktoren die Rollen „Supervisor“, „Supervisand“ und „Auftraggeber“ spielen. Die Aktoren legen in einem Kontrakt die Spielregeln ihrer Zusammenarbeit fest. Aktoren können Einzelpersonen oder soziale Systeme sein. Die Rollen „Auftraggeber“ und „Supervisand“ können in Personalunion gespielt werden. Die zu reflektierende Praxis umfasst problematische Szenen, die der Supervisand im Beruf, in der Freiwilligenarbeit oder in Bildungssituationen erlebt hat oder auf die er sich vorbereiten will. Die Reflexion fokussiert die Szenen auf das Verhalten und Innenleben der Beteiligten und Betroffenen; auf ihr Miteinander; auf ihre Aufgaben und Vorhaben und/oder auf das Verhältnis des supervidierten Systems zu über-, neben- oder untergeordneten Systemen. Auf der Basis der Reflexion kann der Supervisand Lernziele formulieren, die inner- oder außerhalb der Supervision verfolgt werden können. (Quelle: David Keel, Qualität von Supervision. [2003])“

Rollen

Der Supervisor

• leitet die Kontrakt-, Supervisions- und Auswertungssitzungen mit dem Ziel, das Lernen des Supervisanden zu unterstützen (muss)
• interagiert selektiv authentisch und empathisch mit dem Supervisanden (muss)
• agiert nicht stellvertretend für den Supervisanden außerhalb des Supervisionssystems (muss)
• gewährleistet Datenschutz (muss)
• stellt Rechnung (soll)

Der Supervisand

• nimmt an Kontrakt-, Supervisions- und Auswertungssitzungen teil (muss)
• sucht die Interaktion mit dem Supervisor und gegebenenfalls Mitsupervisanden (muss)
• reflektiert in der Interaktion seine Praxis (muss)
• mit der Absicht, sich zu entlasten und/oder zu lernen (kann).

Der Auftraggeber

• verhandelt oder stellt Bedingungen über Umfang, Frequenz, Preis, Zielsetzungen (kann)
• nimmt an der Kontraktsitzung oder an Auswertungssitzungen teil (kann) (Quelle: David Keel, Qualität von Supervision, 2003)

Als Lücke der Definition von Keel mag gesehen werden, dass die Klienten und Patienten, mit welchen Supervisanden aus Beziehungsberufen (Therapie, Soziale Arbeit, Seelsorge usw.) arbeiten, nicht abgebildet werden.

Gliedert man Supervision am Kriterium Supervisor, unterscheidet man die Supervision von der Intervision oder Peer-Supervision. Diese stellte eine Art Gruppensupervision ohne Supervisor dar, das heißt, dass die Supervisanden sich gegenseitig supervidieren. Die Teilnahme an Intervisionsgruppen wird von den meisten Supervisions-Berufsverbänden für ihre Mitglieder als Qualitätssicherungs-Maßnahme vorgeschrieben.

Inhalt

Je nach Zielvereinbarung liegt der Fokus auf: Methodenkompetenz, Werte und Normen, Persönlichkeitsmerkmale, Gefühle, Gedanken und Verhalten, persönliche Entwicklung, Spiritualität, Ziele und Strategien, Beziehung zwischen Supervisand und Klient, Zusammenarbeit im Team bzw. in der Organisation, Schnittstellen und Synergien, Rollenerwartungen und Rollenverhalten, Diagnose von Klienten (Fallsupervision), Aufbau- und Ablauforganisation, Macht und Verantwortung, Entscheidungsprozesse, Information und Dokumentation, Qualitätsmanagement, (Sozial-)Politik, Rolle von Berufsanfängern, Einführung und Integration neuer Mitarbeiter, Führung, Nachbarschaftliche Beziehungen, Beziehungen zu Interessengruppen, Zusammenarbeit mit dem Träger. Nicht zuletzt ist die Beziehung zwischen Supervisor und Supervisand(en) existentiell und auch oft modellhaft Thema.

Fokus und Inhalt sind eng mit dem Setting verknüpft: In der Einzelsupervision und der Gruppensupervision stehen eher persönliches Verhalten und die zugrundeliegenden Werte, Erfahrungen, Gedanken und Gefühle im Vordergrund. Jeder Teilnehmende erhält abwechselnd Raum, sich einzubringen und für sich zu lernen. Fallsupervision findet ebenfalls oft in der Gruppe statt. Die Gruppe dient jeweils als Spiegel und als Sparringpartner. Die Teamsupervision befasst sich eher mit dem Miteinander, der Zusammenarbeit, gemeinsamen Zielen, Prozessen, Strukturen und Kultur. Ziel ist ein gemeinsames Lernen, Synergie und Lösungen. Persönliche Themen werden nur soweit behandelt, als sie den gemeinsamen Prozess in besonderem Maße hindern oder fördern. Ausbildungssupervision (Lehrsupervision) ist ein Zwitter: In ihr reflektieren Berufsanfänger ihre individuellen Praxissituationen und die Zusammenarbeit in der Ausbildungsgruppe und als solche die Rolle in der Organisation.

Methoden

Je nach historischer Wurzel und „Schule“ wird eher tiefenpsychologisch, social-group-work, klientzentriert oder systemisch gedacht. Je nach Schule werden entsprechend unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt: analytische Reflexion, Hier-und-Jetzt, Lösungsorientierung, etc. Allen gemeinsam ist die Vereinbarung von Zielen für einen bestimmten Zeitraum und die regelmässige Erfolgskontrolle. Es geht also immer um Ziele, eine Bestandsaufnahme, die Reflexion von Erfahrungen - und dann um die Umsetzung von Fähigkeiten in Richtung auf das vereinbarte Ziel.

In der Lehrsupervision für angehende Supervisoren wird die Methode der Supervision gelehrt und geübt.

Zur Geschichte

Supervision als Praxisberatung in der sozialen Arbeit

In der ältesten Tradition - besonders in den USA - war Supervision Aufsicht und Anleitung durch einen Vorgesetzten. Dabei handelte es sich zunächst um freiwillige SozialhelferInnen, die von professionellen SozialarbeiterInnen supervidiert wurden. Supervision diente hier dem Vorgesetzten dazu, professionelles Handeln in seinem Sinne mit dem ausführenden Mitarbeiter durchzusprechen und zu bestimmtem Verhalten anzuleiten. Dieser Supervisor war oft der direkte Vorgesetzte. Das heutige Mentoring hat diesen Ansatz übernommen. Manchmal wird auch Coaching so verstanden und eingesetzt.

Supervision wird heute in der Regel von externen und unabhängigen Supervisoren geleistet und etliche Berufsverbände schließen eine hierarchische Supervision aus.

Balintgruppen und Psychoanalyse

Michael Balint, ein ungarischer Psychoanalytiker, entwickelte in den 50er Jahren eine „Reflexions-Gruppe“ für Ärzte, bei dem der Supervisor in Gruppen die Beziehung der Ärzte zu ihren Patienten thematisierte und Spiegelungsphänomene in der Gruppe ansprach. Balintgruppen werden auch in anderen Berufsgruppen, wie zum Beispiel bei Seelsorgern, Lehrern und Führungskräften genutzt. Die deutsche Balintgesellschaft hat sich auf die Supervision von Ärzten beschränkt.

Organisationssoziologie und Organisationspsychologie

Im letzten Jahrzehnt ist die Supervision um die Tradition der Organisationssoziologie und -psychologie bereichert worden: Arbeit wird nicht von einem „Individuum” im luftleeren Raum vollzogen, sondern geschieht immer in einer Rolle (das Gesamt der Erwartungen an den eingenommenen „Status“), die eingebunden ist in einen organisationalen Kontext. Sowohl strukturelle Hierarchien als auch individuelle Arbeitsvollzüge prägen das Rollenverhalten und damit auch das innere Erleben des Betreffenden. Nur wenn diese Schnittstelle von inneren Bedürfnissen und äußeren Anforderungen von den Menschen bewältigt wird, äußert sich dies z. B. in Form von „Zufriedenheit am Arbeitsplatz“. Konzeptionell müssen dabei die Denkkategorien: Normen, Geschäftsprozesse, Interaktion und Emotion beachtet werden, da Organisation als offenes System zu behandeln sind.

Bezüge und Abgrenzung zu Coaching

In den letzten Jahren wird diskutiert, in welchem Verhältnis Supervision und Coaching zueinander stehen. Dabei gibt es folgende Positionen:

Supervision = Coaching

Supervision und Coaching sind lediglich unterschiedliche Namen für gleichartige Verfahren. Supervision stammt aus dem psychosozialen Bereich („nonprofit“ bzw. „socialprofit“) und wird dort und zunehmend auch in der Wirtschaft („profit“) angewendet, dort aber oft unter der neudeutschen Bezeichnung „Coaching“. Führungskräfte im psychosozialen Bereich nennen die Methode eher „Supervision“ (insbesondere, wenn sie klientennah arbeiten oder eine niedrige Führungsposition ausfüllen). Führungskräfte mit höheren Positionen und solche in der Wirtschaft lassen sich eher „coachen“.

Supervision für Mitarbeiter, Coaching für Führungskräfte

Supervision zielt auf das Verhalten gegenüber Klienten, Kunden, Patienten, und Coaching zielt auf das Verhalten von Führungskräften gegenüber Mitarbeitern. Diese Sichtweise unterscheidet nach der formellen Funktion der Teilnehmer.

Supervision ist reflektiv, Coaching ist lösungsorientiert

Inhalt von Supervision ist arbeitsbezogenen Reflexion des beruflichen Handelns, also innerseelische und zwischenmenschliche Wirkfaktoren und Potenziale. Inhalt von Coaching ist arbeitsbezogenes Finden von konkreten anlassbezogenen (pragmatischen) Lösungen.

Unter letzterem Gesichtspunkt ist allerdings jede Supervision auch Coaching, da es nicht bloß um Selbst- bzw. Beziehungserfahrung geht, sondern immer auch um fallbezogene oder generelle Handlungs- und Entwicklungspotenziale und deren Umsetzung. Supervision enthält mehr an Coachingelementen, als dass Coaching Supervisionselemente enthalten würde.

Forschungsstand

Supervision ist eine junge Disziplin und noch nicht lange an Universitäten und Forschungseinrichtungen verankert (z. B. FU Amsterdam, Kassel, Krems, Salzburg, EAG Hückeswagen, zak Basel), so steht die Forschung, aber auch die Theorieentwicklung noch in den Anfängen. Eine fundierte, eigenständige und allgemein anerkannte Supervisionstheorie liegt nicht vor. Eine übergreifende Praxeologie fehlt. Beides behindert zuverlässige und objektive empirische Forschung. Nach einer Dokumentation der internationalen Forschungslage („Supervision auf dem Prüfstand”) gibt es bislang nur wenige kontrollierte Studien. Von einer generellen Wirksamkeit aller Supervisionsverfahren ist – ähnlich wie in der Psychotherapie – nicht auszugehen, und schulenspezifische Wirksamkeitsstudien gibt es bislang nur vereinzelt. Wirkungen auf der Ebene des Supervisandensystems sind (unspezifisch) nachgewiesen: die Supervidierten geben an, von Supervision zu profitieren, Teamkommunikation verbessert sich, Problembewusstsein wächst. Nachgewiesen wurden positive Veränderungen der Kommunikationsstrukturen in einer Supervisionsgruppe, was eine neue Forschungsperspektive auf Supervisionsprozesse eröffnet (Diskursanalyse) und die Annäherung von Methoden der Wirkungsforschung schulischer und supervisorischer Lernprozesse nahe legt. Burnoutprophylaktische Wirkung und Wirkungen auf der Ebene des Klienten/Patientensystems sind bislang, anders als vielfach angenommen, noch nicht nachgewiesen worden. Zahlreiche Studien zeigen: die Akzeptanz in den verschiedenen Feldern ist sehr unterschiedlich, in sozialpädagischen Bereichen ist sie gut, in klinischen und gerontologischen Bereichen ist sie nicht sehr hoch. So werden in drei Multcenterstudien (AU, D, Ch) von den befragten Schwestern, Pflegern, Altenhelfern bei ihren Supervisoren mangelnde Feldkompetenz (z. B. Institutionswissen) und Fachkompetenz (pflege- und gerontowissenschaftliche Kenntnisse) beklagt (nur knapp 30% der Supervisoren wurden in diesem Bereich als feld/fachkompetent attribuiert!). Es besteht also ein grosser Forschungsbedarf, um Supervision als Instrument der Qualitätssicherung zu bestätigen. Initiativen wurden hierzu in jüngster Zeit unternommen.

Coaching wird dabei als ressourcen- und lösungsorientierte Prozessberatung verstanden: Der Klient ist Experte für seine Probleme und Lösungen, der Coach ist Experte für den Weg zum Finden der Lösungen. Der Coach unterstützt den Kunden dabei, individuell passende Lösungen zu (er-)finden und gibt selbst keine Lösungen vor. Dies geschieht durch verschiedene systemische Interventionen (meist Fragetechniken sowie Metaphern, Externalisierungs- und Verflüssigungstechniken, Tetralemma, etc.). Systemisches Coaching ist zielorientiert und anhand konkreter, mit dem Kunden erarbeiteter Zielkriterien evaluierbar.

Systemisches Coaching betrachtet immer die Interaktion (Kommunikation bzw. Verhalten) im System, d.h. von mindestens zwei Personen - nicht einer ist “bad or mad”.

Der Coachee (Klient) analysiert seinen “Beitrag” und seine Möglichkeiten in der Interaktion. Dann entwickelt er Alternativen zum Problemverhalten bzw. zu seinen Sichtweisen (lösungs- und ressourcenorientierter Ansatz). Die Veränderungen auf Seiten des Coachee finden bzgl. seines Verhaltens und / oder seiner Sichtweisen (Konstruktionen) statt. Hierbei helfen unter anderem auch sog. zirkuläre Fragen - der Coachee antwortet und reflektiert dabei die Situation aus einer anderen Perspektive; oder er imaginiert die Lösung durch die sog. Wunderfrage. Der Klient beschreibt die mögliche/gewünschte Lösung und analysiert die Faktoren die zu ihrer Realisierung notwendig sind bzw. die Lösung bedingen. Aus diesen Erkenntnissen heraus plant der Coachee sein (neues) Verhalten und/oder verändert seine Sichtweisen (Konstruktionen) auf das Problem.

Die Grundlagen des Systemischen Coachings bilden die Erkenntnisse der Systemtheorie (vor allem Nikla Luhmanns), die Philosophie des radikalen Konstruktivismus (Heinz von Foerster, Humberto Maturana und Ernst von Glasersfeld) und die Ansätze der Systemischen Therapie (Steve de Shazer, Insoo Kim Berg, Kurt Ludewig). Ein Modell des Systemischen Coachings ist das Kieler Beratungsmodell, das in den 80er Jahren von Uwe Grau

Ermöglichungscoaching